No hay momento de mayor entusiasmo, mayor potencial, que el arranque de un sexenio. Todo es, o parece, de pronto posible. No hay idea mala ni ocurrencia que deba rechazarse de entrada. Cualquier cosa que uno imagine vale, por cuestión de principio—si está uno en posición de poder, claro, o puede al menos convencer a alguien que esté en una posición de poder.

En seguridad pública, eso significa que decenas de ideas viejas y nuevas, propuestas probadas y desacreditadas, lo mismo que ocurrencias de momento de inspiración e innovaciones al vapor, han estado haciendo sus rondas en encuentros, paginas editoriales, presentaciones y redes sociales. Es la naturaleza de la industria: todos tenemos—me incluyo, por supuesto—nuestras estrategias y tácticas favoritas; las balas de plata que llevamos en el bolsillo por si alguien nos pregunta cómo es que se deben resolver los grandes problemas de seguridad de la patria. Es posible que nunca haya habido tantas voces, tantas personas y organizaciones interesados, como ahora. La última década ha dado pie a que florezcan, parafraseando el poema maoísta, cien flores, cien escuelas de pensamiento sobre qué se debe hacer en seguridad pública.

Ilustración: Oldemar González

Esta pluralidad es, debe decirse, indiscutiblemente buena. Siempre es mejor que haya más debate a que haya menos, que haya más propuestas a que nadie presente nuevas ideas. La mayoría no funcionará o lo harán sólo a medias, pero eso también es positivo. El aprendizaje sólo puede ocurrir cuando se ponen las cosas en práctica. Quizá no sea posible descartar completamente una idea desde el escritorio, pero en el terreno queda pronto a la vista lo que tiene futuro, lo que es viable, y lo que no. Es indispensable, empero, estar atento y ser flexible. No sirve de nada aprender o darse cuenta de que una idea es fallida si uno se empecina en ejecutarla contra toda evidencia, en echarle dinero bueno al malo. Pero eso puede evitarse en gran medida si, cada vez que uno se decide a ejecutar o implementar una idea nueva, uno se hace tres preguntas clave:

1) ¿Cuál debe ser el resultado y cómo se supone que se llegue a él? Y esto debe definirse con el mayor detalle posible. No basta con que la idea haga sentido intuitivamente. Por el contrario, mientras más apele al sentido común de uno, mientras más intuitiva resulte la idea, con más detalle debe examinarse y con más claridad deben identificarse sus objetivos y ruta crítica. Apostar al “instinto” o más bien, al prejuicio, para decidir qué puede funcionar y qué no, es una receta para el fracaso. Incrementar el número de policías, por ejemplo, es una de esas ideas a las que nadie, o casi nadie, suele oponerse. Pero incrementar el número de elementos sin tener idea de qué debe pasar cuando estén en la calle y, sobre todo, cómo es que los nuevos elementos van a contribuir al objetivo, probablemente no servirá de mucho.

2) Una vez definido lo anterior, la siguiente pregunta es, ¿Cuándo debe ocurrir? Esto es, ¿cuándo sabremos si la idea funcionó o no? O mejor aún, cuándo se debería revisar si está funcionando y, si es necesario, hacer ajustes en el camino—e incluso cancelar el esfuerzo. Suele ser una mala idea poner una fecha arbitraria como “100 primeros días”, “para el final del sexenio” o similares—entre otras cosas porque probablemente es evidencia de que no se pensó muy bien en el qué ni en el cómo y, en consecuencia, no se tiene idea real del cuándo. Y, finalmente,

3) ¿Cómo se sabrá si lo que debía pasar, ocurrió en tiempo y forma? Como se sabe, es necesario tener indicadores, líneas base, diagnósticos previos y tecnicismos similares para hacer la evaluación de un proyecto. Pero es más importante aún, que esa evaluación la realice alguien cuya carrera profesional no dependa del éxito del proyecto. En un mundo ideal, los proyectos podrían fallar sin que eso le cueste la cabeza al funcionario que los inició porque, como ya se dijo, es inevitable que se descubra que muchas ideas no funcionan en la práctica. Pero como este no es un mundo ideal, es necesario que alguien más revise los resultados y, en su caso, codifique el aprendizaje: si vale la pena replicar la idea, si debe consignarse al basurero de la historia, o si vale la pena repetirla con ajustes.

Sirvan estas preguntas para los nuevos funcionarios que, después de recorrer el país y escuchar un sinfín de opiniones y recetas, en público y en privado, ahora les tocará presentar y defender una nueva estrategia de seguridad para el Gobierno Federal. Sirvan también para los que les tocará o ya les toca hacer lo mismo en los gobiernos estatales y municipales.

El hecho simple es que mucho de lo que van a intentar va a fracasar o al menos, no va a resultar como esperaban. Pero, de nuevo, eso no es un problema por sí mismo. Muchas iniciativas y muchas ideas no sobrevivirán su puesta en práctica. El problema ocurrirá, en realidad, si deciden aferrarse a lo que no funciona. Ya florecieron—y florecerán—decenas, cientos de ideas, hay que dejar que las que no funcionen se marchiten a su tiempo.

 

Jaime López-Aranda Trewartha
Especialista en seguridad y justicia. Fue titular del Centro Nacional de Información del Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad Pública y Asesor del Comisionado General de la Policía Federal. Ha colaborado también con CIDAC y es miembro del Consejo Consultivo de Seguridad Ciudadana de Tamaulipas.